Узкое место не расширится само: как бизнесу повысить производительность

Производительность труда — термин, который сегодня звучит на всех уровнях: от президента до конкретного завода. Однако за ним стоит не абстрактная «оптимизация», а практическая работа: разбор процессов, поиск узких мест, сокращение потерь и обучение сотрудников. На встрече с представителями петербургского бизнеса, организованной «Фонтанкой» совместно с Региональным центром компетенций (РЦК), участники обсудили, как это выглядит на деле и почему для серьёзного результата иногда достаточно не нового станка, а трёх правильно приваренных палок.

«У всех всё работает как часы, но закупки хромают»

Первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова отметила, что руководители часто воспринимают производительность труда слишком узко — только как работу заводского конвейера. На самом деле это прежде всего работа с процессами: нужно заново посмотреть, как устроены привычные действия, где возникают задержки и почему документ идёт слишком долго. По её словам, почти каждый директор уверен, что у него «всё работает как часы», но стоит начать разбирать — находятся болевые точки. Самый частый пример — закупки.

— Я не видела ни одного предприятия, чтобы закупщики, юристы и снабжение работали вместе как часы, — заметила Татьяна Морозкова. — Именно на стыке подразделений часто возникают потери времени: закупщики не могут договориться с юристами, юристы не понимают срочности задачи, инициаторы заявки не всегда ясно формулируют потребность.

Эти вопросы актуальны для производства, строительства, логистики, туризма, торговли — везде, где есть повторяющиеся операции, сотрудники и клиенты. В Петербурге проект «Производительность труда» реализуется восьмой год. За это время через него прошли более 400 предприятий. Участие бесплатно для компаний, соответствующих критериям. Финансируется работа экспертов РЦК, обучение сотрудников и сопровождение. Бизнес получает профессиональный консалтинг без расходов и без контакта с государственными деньгами.

Смысл программы не в разовом «наведении порядка»: обученные сотрудники остаются на связи с РЦК, могут консультироваться и поддерживать изменения. Эксперты работают с разными отраслями — от беспилотников до кондитерских фабрик. На защите проектов руководители строительных компаний видят, сколько удалось сэкономить за счёт изменений: иногда речь идёт о миллионах рублей. Общий эффект за годы превысил 16 млрд рублей. Главный барьер, по наблюдению Морозковой, — руководителям кажется, что нет времени выделять сотрудников на «какую-то производительность труда».

«Отдайте нам вашу работу»: как РЦК разбирает узкие места

Генеральный директор Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Санкт-Петербурга Ирина Голубцова предложила смотреть на производительность как на ответ на кадровую реальность. «Новых людей не делают. Предприятия ощущают демографическую яму, дефицит профессионалов. Бизнесу приходится либо искать новых сотрудников, либо удерживать тех, кто уже есть. Удержать человека часто дешевле, чем снова вкладываться в подбор и обучение», — сказала она.

Производительность труда сегодня — это не только рост выработки, но и облегчение труда, безопасность, понятные процессы и мотивация. Федеральный проект стартовал в 2019 году и продлён до 2030 года. В штате РЦК — 30 руководителей проектов и экспертов по бережливому производству, а также 11 тренеров. Ценность экспертов не в отраслевом опыте, а в умении видеть и анализировать процессы. «Приведете на стройку — будем работать на стройке. Приведете на производство — будем работать на производстве. Офис тоже наш», — подчеркнула Голубцова.

Стандартный пилотный проект длится шесть месяцев. Компания выбирает один процесс, который тормозит результат. На первом этапе проводится диагностика: эксперт проходит процесс «руками и ногами», замеряет время, выявляет полезное действие и потери. Единственное вложение от предприятия — человеческий ресурс для рабочей группы. После диагностики фиксируются цели: сокращение времени процесса, снижение незавершённого производства, рост выработки и т. д. Ключевое отличие от обычного консалтинга — эксперты остаются на площадке и помогают внедрить меры, а не просто дают отчёт.

Сопротивление возникает всегда, но его не считают плохим признаком. «Это часто означает, что сотрудники неравнодушны, боятся потерять работу и уже выстроили защитную систему. Задача экспертов — показать, что изменения не опасны, а работать по-новому может быть легче», — пояснила Голубцова.

Среди примеров — крупная торговая сеть, где РЦК работал с мясным производством в Тосно, проект по изготовлению картонных коробок, где посчитали окупаемость нового оборудования, и логистическая компания, где оптимизировали договорную работу. Особое внимание Голубцова уделила строительству: первый строительный проект был связан с тем, что две секции отставали по графику. Экспертам пришлось работать с подрядчиками, переводить документы и выстраивать систему взаимодействия. По её словам, на 90% предприятий одна из основных проблем — отсутствие коммуникации между подразделениями.

Участниками проекта могут стать предприятия базовых несырьевых отраслей: обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт, логистика, туризм, сельское хозяйство, а с этого года — ресурсоснабжающие организации. Условия: выручка от 400 млн рублей за предыдущий год и доля российского капитала более 50%. «Успех проекта зависит от трёх вещей: вовлеченности лица, принимающего решение, вовлеченности лица, принимающего решение, и ещё раз вовлеченности лица, принимающего решение. Если изменения не нужны директору, они не будут нужны и сотрудникам», — резюмировала Голубцова.

«Сначала все дружат против эксперта, потом — с ним»

Генеральный директор АО «Фирма Изотерм» Виктория Нестерова рассказала о практическом опыте. Компания, работающая 36 лет на базе Ижорских заводов, входит в тройку лидеров по производству систем отопления. В линейке — 43 серии медно-алюминиевых конвекторов, трубчатых радиаторов, промышленного оборудования. Широта ассортимента стала главным вызовом: в отличие от производителей стандартных моделей, «Изотерм» работает по заказам. В сезон срок выпуска продукции доходил до четырёх месяцев, что для строительного рынка слишком долго.

Компания уже пыталась внедрить бережливое производство самостоятельно, но внутреннее сопротивление оказалось сильнее. Когда предприятие вошло в федеральный проект, публичный статус (приезд комитетов, телеканалы) стал сигналом для сотрудников — «быстро соскочить не получится». Началась работа с сопротивлением: категоричных противников увольняли, а тех, кто спорил из вовлечённости, включали в процесс — назначали ответственными, давали грамоты, вывешивали портреты.

Для пилота выбрали производство внутрипольных конвекторов. Команда описала процессы, проанализировала потоки, определила потери и начала перестраивать логику. Помогло обучение на «фабрике процессов» РЦК, где сотрудники менялись ролями: главный конструктор пробовал себя в продажах, мастера — на складе. Это дало понимание смежных проблем.

Некоторые решения оказались почти элементарными. Например, на участке листогибов оборудование стояло у стены, но после анализа перемещений металла листогибы развернули друг к другу — это ускорило движение. Самый яркий пример — с крючками для покраски. Рабочий должен был сделать несколько шагов в сторону, наклониться, отцепить крючок из ящика, а линия покраски продолжала идти, создавая пустые места. Решение: сварили три металлические стойки и подвесили крючки прямо перед линией. Никаких инвестиций — только другой взгляд на процесс.

Сопротивление сборщиц преодолели экспериментом: десять комплектов собрали по старой системе, десять — по новой, с секундомером. Новая система победила. Рабочего, который 20 лет сидел на своём месте, не хотели переставлять — ему дали возможность самому предложить планировку, и он пришёл к тому же варианту. «Для бизнеса производительность труда — это не выполнение президентской повестки ради галочки, а вопрос конкурентоспособности и выживания», — подчеркнула Нестерова.

Не только обучение, но и обмен опытом

Вопросы от предприятий показали, что бизнесу интересны не только сама программа, но и переобучение, короткие образовательные форматы, экскурсии на производства. Представитель розничной сети рассказал, что после обучения по бережливому производству компания снова возвращается к этому опыту. В компании по производству бытовой техники видят проблемы на стыке товарного планирования, закупок и продаж из-за изменения законодательства и логистики. Участники программы интересовались возможностью вернуться за консультациями и направить новых руководителей.

Ирина Голубцова подтвердила: РЦК продолжает сопровождать участников, может обучать на фабрике процессов, приглашать на экскурсии и включать в программу обмена опытом. Виктория Нестерова отметила ценность такого взаимодействия: когда руководители производств обсуждают конкретные вещи — зарплату, склады, документы, — это часто даёт быстрый результат. Вывод: если компания хочет остаться конкурентоспособной, ей придётся задавать себе неприятные вопросы и менять процессы — иногда даже без больших вложений.