Как логистика в России изменилась за 25 лет

Двадцать пять лет назад «Деловые Линии» открылись в Петербурге: один офис, отсутствие собственного автопарка — основатели лично договаривались с водителями о поездках. Сейчас компания работает более чем в 3000 населённых пунктов в 70 странах, а автопарк насчитывает около 9 тысяч машин.

Генеральный директор ГК «Деловые Линии» Фарид Мадани в интервью «Фонтанке» поделился, как менялись компания и рынок перевозок, а также о том, что будет определять логистику в будущем.

— В 2001 году, когда вы стартовали, рынок грузоперевозок был совершенно другим. Что за 25 лет изменилось принципиально, а что осталось прежним?

— Отрасль изменилась до неузнаваемости. В 2001 году перевозки в России были довольно хаотичными, и первые годы «Деловых Линий» это подтверждают. Сотрудников искали «ковбойским» методом: ехали в Шушары и прямо там подходили к водителям фур. Нужно было договориться о цене, иногда подождать, пока человек пообедает. Многое держалось на доверии и личных контактах. О цифровой инфраструктуре, привычной сегодня, речи не шло.

Но мы сразу поняли: в этом хаосе можно и нужно выстроить систему. Постепенно развивали собственный автопарк, инфраструктуру, стандарты и технологии. Главное за 25 лет не поменялось: логистика должна быть максимально чёткой и предсказуемой. В 2001 году это означало создавать правила там, где к ним ещё не привыкли. Сегодня — постоянно внедрять инновации, автоматизировать процессы и гарантировать клиенту надёжность.

— Когда вы особенно остро почувствовали изменение масштаба бизнеса? Как вместе с ним менялась сама компания?

— Конкретного дня или щелчка не было. Осознание приходило постепенно, когда мы поняли: мы не просто гоняем машины из точки А в точку Б, а создаём полноценную логистическую экосистему. Бизнес рос органично, подстраиваясь под запросы клиентов. Сначала вышли за привычную географию и в 2006 году шагнули на Урал. Дальше — больше. В 2008-м запустили авиаперевозки, экспресс-доставку и доставку выделенными фурами. А ещё через год отправляли грузы по железной дороге в Беларусь. За каждым шагом стоял колоссальный внутренний сдвиг. Запустить новый сервис — не галочку в прайсе поставить. Под каждое направление с нуля выстраивали инфраструктуру, перекраивали процессы и выращивали экспертов.

— В начале 2000-х можно было расти вместе с рынком, сегодня он гораздо более зрелый и конкурентный. Что сейчас сложнее: вырасти с одной машины до ста или крупной компании прибавить ещё 10%?

— Раньше многое решалось за счёт объёмов: покупаешь больше машин, открываешь филиалы, нанимаешь людей — и бизнес растёт вместе с рынком. Сегодня эта схема не работает. Для роста нужно постоянно оптимизировать процессы и развивать собственные технологии. Поэтому для крупной компании прибавить ещё 10% — это уже не просто увеличить автопарк. Такой рост требует значительных инвестиций в цифровизацию и автоматизацию. Главный вопрос не просто как вырасти, а как сделать это без потери качества и управляемости.

— Ещё недавно перевозчики говорили о слишком низких ставках, потом стоимость перевозок начала расти. Где сегодня граница между тарифом, приемлемым для клиента, и тарифом, при котором перевозчик может нормально зарабатывать?

— Эта граница проходит скорее не в плоскости цифр, а в том, что именно заложено в цену. Слишком низкий тариф — всегда иллюзия выгоды. На деле это почти всегда означает, что из услуги вырезали часть сервиса, а риски переложили на клиента. За четверть века мы не раз проходили периоды, когда ставки падали ниже экономически обоснованного уровня. Рынок каждый раз болезненно это чувствовал: компании не выдерживали работы в минус и уходили. Поэтому адекватный тариф — это цена, которая позволяет перевозчику не просто закрыть текущую заявку, но и стабильно развиваться: вовремя обновлять автопарк, вкладываться в логистические центры, развивать софт и гарантировать клиенту привычное качество.

— Какие сложности сейчас наиболее остро стоят перед грузоперевозчиками и какие подходы вы используете для их преодоления?

— Одна из наиболее заметных проблем — кадровая. Цифры говорят сами за себя: в прошлом году более трети вакансий в логистике приходилось на водителей. Это уже не просто кадровый вопрос: без достаточного количества специалистов невозможно поддерживать нужный объём перевозок и продолжать расти.

Поэтому здесь мало просто повысить зарплату. Важно сделать профессию привлекательной в целом — дать человеку понятные условия, нормальную адаптацию и возможность развиваться. Например, с начала второго квартала 2026 года мы проиндексировали зарплату водителям категории СЕ. За каждым новым сотрудником закрепляем наставника, проводим обучение и помогаем пройти первые месяцы работы.

В итоге задача не только найти человека на свободное место, а создать условия, в которых он захочет остаться и развиваться вместе с компанией.

— Российская международная логистика за последние годы заметно переориентировалась. Эта перестройка уже завершилась или бизнесу ещё предстоит формировать новую карту грузопотоков?

— Я бы не говорил, что новая карта движений товаров окончательно сложилась. Грузопотоки действительно сместились на Восток и Юг, и это стало одним из главных драйверов развития рынка. Но вместе с новыми направлениями появились и новые ограничения. Например, рост торговли с Китаем и странами Центральной Азии уже создаёт серьёзную нагрузку на наземные пограничные переходы. Значит, следующий этап — не просто найти новые маршруты, а сделать так, чтобы инфраструктура успевала за растущими потоками.

— Есть ли ещё потенциал для географического роста внутри России? Или теперь главный резерв — не новые точки на карте, а новые услуги и повышение эффективности существующей сети?

— Сегодня мы скорее смотрим не на то, где поставить следующую точку на карте, а на то, что ещё можем сделать внутри уже созданной сети. «Деловые Линии» уже обслуживают более 3 тысяч населённых пунктов. Поэтому следующий этап — глубже работать с потребностями клиента: объединять в одном решении склад, упаковку, доставку и ИТ-интеграции, а внутри сети повышать эффективность за счёт роботизации, цифрового документооборота и автоматизации.

— Кем в таком случае сегодня являются «Деловые Линии»: перевозчиком, логистическим оператором или технологической платформой?

— Наша задача — объединить разные элементы логистики в единую систему, чтобы клиент мог решать максимум задач через одного партнёра. Я хорошо помню, с чего начиналась наша технологическая история. Самый первый компьютерный монитор появился у нас ещё в начале 2000-х: огромный, чёрно-белый, с электронно-лучевой трубкой. Я заработал на него, когда ещё был студентом. И от этого единственного компьютера мы пришли к тому, что «Деловые Линии» — это транспортно-логистический оператор с разными технологическими платформами: от управления складом и самих перевозок до бесшовной интеграции с внутренними системами клиентов.

— Вы давно говорите о «Деловых Линиях» как о технологической компании — API, искусственный интеллект, роботизация, электронные документы. Если посмотреть ещё на десять лет вперёд, что изменится сильнее всего?

— Главное изменение — технологии перестанут быть отдельными инструментами и станут частью единой системы управления логистикой. Мы уже это видим. Поворотный момент, который задаёт курс на будущее, — переход на электронный документооборот в логистике. С 1 сентября 2026 года в России участники грузоперевозок обязаны оформлять перевозочные документы, ЭПД, и электронные транспортные накладные, ЭТрН, в цифровом виде через государственную систему ГИС ЭПД. Мы начали переходить на транспортный ЭДО ещё в 2022-м, а в июне 2026 года первыми на рынке обменялись с клиентом электронными экспедиторскими документами.

Если смотреть на следующие десять лет, сильнее всего изменится сама роль технологий. Сегодня каждая из них решает свою задачу: ЭДО ускоряет обмен документами, API связывает наши сервисы с системами клиентов, роботизация помогает эффективнее работать на складах. Дальше эти инструменты будут объединяться в единую цифровую среду. Следующий шаг — переход от автоматизации операций к автоматизации решений. Системы смогут заранее прогнозировать загрузку, выбирать оптимальные маршруты, перераспределять ресурсы и предупреждать о возможных сбоях.

При этом технологии не заменят человека, а возьмут на себя всё больше рутины. Сотрудники смогут сосредоточиться там, где действительно нужны опыт и ответственность. Если 25 лет назад конкурентным преимуществом были собственный транспорт и сеть терминалов, то через десять лет им станет умение объединить инфраструктуру, данные и технологии в одну управляемую систему.