Деньги перестают удерживать сотрудников: мнения экспертов

В 2026 году рынок труда остается противоречивым: рекордно низкая безработица и дефицит кадров соседствуют с остыванием после перегрева. Компании оптимизируют штат, строже относятся к соискателям и пытаются сохранить текущих сотрудников. В таких условиях деньги все чаще перестают быть решающим аргументом.

Участники круглого стола «Фонтанки» обсудили, что такое нематериальная мотивация и как ее применять на практике.

Анастасия Гайдар, собственник компании Gloss cleaning, считает, что помимо зарплат нужно выстроить командную историю: люди должны понимать, ради какой идеи работают, и гордиться принадлежностью к сильной компании.

«У нас много нематериальных бонусов, — говорит она. — В том числе выезды в санаторий два раза в год на крупные тренинги. Коллеги играют в падел, создают стикеры со своими шутками, а новичков всегда ведет наставник. Когда мы проводили закрытый опрос, многие сотрудники ответили, что коллектив — это самая главная нематериальная ценность. Одна девушка, которая с нами уже четыре года, заявила: если бы у нас был другой коллектив, она не осталась бы здесь так надолго. Для кого-то работа становится второй семьей, потому что так или иначе мы отдаем ей 70–80% жизни. Особенно в нашей сфере промышленного клининга — с ненормированным графиком, когда всё время нужно быть на связи».

Григорий Хрусталев, директор УК «Мир», подчеркивает: «В кадровой политике только деньгами “ловить” людей — просто затыкать дыры на время. Для нас вообще нематериальная мотивация — профильная история: “покупать” сотрудников в сфере ЖКХ довольно сложно, так как мы ограничены бюджетом и тарифами».

Он отметил, что самый сложный период — зима, поэтому именно в это время компания традиционно награждает лучших сотрудников. «Зимой много работы, важно справляться с нагрузкой, негативом и погодными проблемами, — пояснил он. — В целом же человеческое отношение и справедливая оплата — это то, что мы можем дать. У нас стандартный набор нематериальных опций: ДМС, спортзал, развитие общих интересов. Как оказалось, это очень серьезный фактор для создания в рамках отдела команды людей, близких по мышлению и интересам. Если, например, начальник отдела увлекается волейболом, мы пытаемся создать команду, поучаствовать в соревнованиях. Еще у нас есть акции — например, “приведи друга”. Тот, кто порекомендовал хорошего нового сотрудника, после его отработки получает бонусные выплаты».

Для офисных сотрудников важнее всего адекватный руководитель, рассказала Наталья Егорова, основатель рекрутингового агентства HR-Puzzle. Именно это чаще всего звучит на собеседованиях.

«Адекватное руководство важно для офисных сотрудников, потому что это означает четкие задачи и критерии результатов, по которым будут оценивать работу, — пояснила эксперт. — Это признание, а не присваивание заслуг, это одобрение идей, поддержание инициатив».

По ее словам, смена работы — большой стресс, и люди все реже готовы идти на него из-за лишних 10 или даже 50 тысяч рублей. Для многих стабильность и понятные правила игры сегодня важнее прибавки.

Анастасия Животова, руководитель HR-отдела «Формат кода», выделила два ключевых нематериальных фактора. Первый — культура компании: повседневные нормы и практики формируют эмоциональный опыт, подтверждают профессиональную ценность сотрудника, создают ощущение заботы и уважения.

«Если атмосфера в вашей компании такая, то специалисты захотят с вами остаться, — говорит эксперт. — Второй фактор — удаленка и гибкий график. Когда начинается рабочий день, сотрудник не перестает быть родителем, партнером, ребенком своих родителей, человеком со здоровьем и обязательствами. Возможность гибко распоряжаться временем помогает успешно справляться с рабочими задачами не в ущерб другим ролям».

Онбординг — процесс интеграции новичков — нужен не только для быстрой адаптации, но и чтобы удержать новых сотрудников.

«Новички — это наши звездочки, их надо удержать, — рассказала Анастасия Гайдар. — Системное наставничество — основной фактор, который должен помогать таким людям. У нас развита такая система: когда человек приходит, мы понимаем, кто будет за ним закреплен. Спустя три месяца наставничества новый сотрудник знакомится со своим руководителем, то есть со мной. Я практически всех своих ребят знаю. И с новичками особенно нужно опираться на нематериальные факторы, потому что зарплата плюс-минус на рынке одна, а отношение — разное».

Григорий Хрусталев отметил, что при расширении компании сложно сохранить личный контакт с каждым, поэтому нужна системность: должностные инструкции, формализованные бизнес-процессы, регулярные сборы коллектива хотя бы раз в неделю.

«У нас есть правило для новичков на первые два месяца работы: право задавать любой, самый тупой вопрос, который возникнет, — пояснил он. — В целом интегрировать новичков в компанию — это больше задача непосредственных руководителей. Для нашей сферы срок интеграции долгий, не менее полутора лет, поэтому важно создавать условия для этого процесса. Где-то этим занимаются специально кризисные менеджеры либо выстраивается систематизированная схема. Это важно, потому что вы не получите нужного результата, если люди будут раз в месяц меняться».

Наталья Егорова считает, что онбординг нужно начинать еще до выхода сотрудника на работу: связаться, объяснить, как пройдет первый день, к кому обращаться, где встретят, кто руководитель. Также важна система наставничества и «человеческая адаптация» — показать, где пообедать, где туалет, где отдохнуть.

«Люди стесняются об этом спросить, хотя это немаловажный фактор для комфорта на месте, где будешь проводить большую часть времени», — добавила она. Эксперт подчеркнула: если на вакансию откликаются «на зарплату», то остаются или уходят из-за людей. Неустраивающий коллектив не компенсируют никакие другие условия.

Анастасия Животова отметила, что интеграция — это прежде всего снижение неопределенности. Важно сформировать реалистичные ожидания на входе, а затем подтверждать их реальностью.

«Компании важно быть последовательной в действиях и проявлять заботу, поэтому процесс онбординга зачастую выглядит как “дорожная карта” с временными засечками, — пояснила эксперт. — HR-специалисты в параллель с руководителями проводят беседы в первый рабочий день, спустя месяц работы, по окончании испытательного срока и спустя год работы в компании. На всех этих этапах формируют и корректируют взаимные ожидания работодателя и нового сотрудника».

Григорий Хрусталев напомнил, что при дефиците нужных кадров компаниям приходится создавать особые условия. Сейчас он не наблюдает переизбытка управленцев, а среди рабочих рук много, но вопрос в качестве.

«Проблема — найти людей, способных качественно выполнять работу, которая не считается высококвалифицированной, в том числе обращаться с серьезной дорогостоящей техникой», — добавил он.

Условия труда в ЖКХ часто тяжелые: мало кто захочет работать по 12 часов в замкнутом паркинге без солнечного света или спускаться в коллектор ежедневно. На это способен человек с серьезной мотивацией — например, содержащий семью.

«А делать смены по два часа экономически не получится — так ты просто проиграешь на рынке, — подчеркнул он. — Поэтому поиск специалистов — это компромисс. Зачем человеку с опытом идти на такие условия, если он за те же деньги может пойти в такси или в доставку?»

Анастасия Животова считает, что настало время рынка работодателя из-за экономической ситуации и появления ИИ. Кандидатам стало сложнее: были волны сокращений, работодатели пристальнее смотрят на коммуникативные навыки. Уже недостаточно хорошо выполнять задачи — важно быть проактивным, гибким, самообучаться и осваивать ИИ.

Растет спрос на карьерные консультации, появляются курсы по поиску работы. Но есть и «темная сторона» — фрод-блогеры, помогающие соискателям искажать опыт и навыки. Фрод-работодатели тоже существуют.

Сроки поиска работы и найма увеличились. Анастасия Гайдар призналась: «Шесть-восемь лет назад, когда я начинала бизнес, было попроще. Сейчас и законы, и политика изменились — действительно, могут получаться смены и по 12 часов. Напряженный график, работа с дорогой сложной техникой, соблюдение требований — это задачка со звездочкой для сотрудника, а для эйчара такая же задача — найти нужного сотрудника».

Наталья Егорова отметила, что гибкий график удобен, когда важен результат, а не время. На заводе его не поставишь, но в подходящих сферах это преимущество. После пандемии спрос на гибкость сохраняется, люди научились планировать время и работать удаленно качественно.

«У нас гибкий график, сотрудники могут работать из любой точки мира, — уточнила эксперт. — Мне неважно, в какое время они работают, я смотрю на результат, а именно сколько кандидатов передали заказчику и насколько они подходят по портрету. Рабочий график каждый выстраивает сам — так, как ему удобно работать и проводить собеседования. Отсюда слаженный и долго работающий коллектив».

Еще один инструмент — геймификация. По словам Натальи Егоровой, она работает с сотрудниками разного возраста, но молодежь включается охотнее. Однако сама по себе геймификация ничего не решает и без других инструментов быстро превращается в «игру ради игры».

«Когда мы спросили нашу молодежь, насколько им интересна геймификация, выяснилось, что куда важнее отслеживание результата, вклада в компанию, который заметили, выделили, похвалили — хотя бы минимально, — рассказала она. — Поэтому геймификация — это больше по поднятию корпоративного духа, когда люди “приуныли”».

Анастасия Животова также отметила тренд на геймификацию: крупные IT-компании, например Т-Банк и Selectel, внедряют C&B-программы с игровыми элементами. Но этот инструмент скорее усиливает существующую систему удержания, чем становится ее основой.

«А вот что реально может удержать сотрудников, помимо зарплаты, так это гибкий формат работы, — полагает эксперт. — Такая опция продолжает быть конкурентным преимуществом для работодателя. Обучение также остается важным инструментом удержания, но прежде всего для сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие, а такая внутренняя мотивация есть не у всех».

Эксперт заметила рост запроса на стабильность. Сотрудники ценят компании, которые избегают резких изменений, открыто рассказывают о планах и дают ясный горизонт развития. Ощущение устойчивости и уверенности в будущем — один из сильнейших нематериальных факторов.

Григорий Хрусталев добавил, что с появлением удаленки и работодатели, и сотрудники научились дисциплине. Контроль удаленной работы требует большего вовлечения руководителя.

«Для меня как руководителя это был тоже своего рода процесс обучения, потому что люди на удаленке зачастую проводят на рабочем месте больше, и рабочие дни могут стать совершенно ненормированными, — рассказал он. — Разница в часовых поясах может привести к тому, что труд становится вообще бесконечным, а это чревато проблемой выгорания. Это тоже требует от работодателя определённой адаптивности».

Анастасия Гайдар рассказала о своем опыте: «У меня большинство офисных сотрудников на гибком графике, но условные 10 человек сидят в офлайне. Линейные сотрудники все работают офлайн, но по гибкой схеме, выбирая количество смен и график — стандартный, дневной или ночной».

Анастасия Гайдар подчеркнула важность анонимности в получении обратной связи. В компании проводятся внутренние голосования и анонимные опросы.

«В анонимных опросах мы выясняем, что нравится, что нет и что бы сотрудник изменил, если бы был на месте руководителя. Кулуарное обсуждение тоже крайне важно: сотрудники должны иметь возможность пошептаться, обсудить руководство в том числе. Это сплачивает коллектив», — рассказала она.

Григорий Хрусталев предпочитает личное общение: «У меня не получилось создать какой-то действенный способ сбора обратной связи, который бы давал объективную картину. Я много перепробовал методик, но результаты были либо слишком очевидными, либо полностью противоречили тому, что я узнал лично. Проще и правда пойти и поговорить со всеми либо поощрять неформальное общение — например, на корпоративах».

Эксперт также напомнил про аутбординг — процесс прощания с сотрудником. При уходе любого сотрудника стоит лично пообщаться и выяснить причину.

«Даже если сотрудник такой, что вы ничего не потеряете с его уходом, все равно лучше послушать, что он скажет, потому что на выходе “вылезает” самое интересное. Перед уходом уже не страшно говорить правду», — добавил он.

Наталья Егорова считает, что человек должен быть уверен: обратная связь не будет использована против него, и его услышат. Руководителей нужно обучать тактичному сбору обратной связи, ведь они чаще не умеют слышать негатив.

«Если есть негатив от клиента или сотрудники сами подсвечивают плохую работу каких-то людей или отделов, важно не бояться донести эту информацию выше, чтобы вовремя исправить и чтобы не стало хуже. А это — вопрос доверительно выстроенных отношений», — добавила она.

Наталья Егорова отметила, что подходы к мотивации разных поколений похожи, но реализация различается. Например, обучение может быть одинаковым, а подача — разной.

«Зумерам лучше заходят игровые форматы, миллениалам чаще всего достаточно спокойно изучить материал и задать вопросы. Проверку знаний тоже можно выстроить по-разному. Но одно могу сказать точно: обучение будет максимально эффективным, если правильно подобрать подход. То же касается и системы похвалы, ведь кому-то важно публичное признание, а кому-то достаточно личной обратной связи от руководителя. Главное, чтобы человек понимал, что его вклад заметили и оценили».

Григорий Хрусталев добавил: «Для всех поколений работает стандартная формула “компетентность, автономность и причастность”. Разницы в поколениях я не вижу: разве что кроме того, что молодые — всегда более гибкие, проще идут на изменения».

Анастасия Гайдар согласна: «Зумеры действительно быстро адаптируются, они легче на подъем и чаще готовы менять работу. Руководителям нужно тоже какие-то настройки поменять и развить такую гибкость. Сегодня проработать в одной компании все свои дни — уже не цель жизни. Это было ценно для старших поколений».

Григорий Хрусталев рассказал, что в ЖКХ можно купить робота для мытья паркингов, но сложнее найти человека, который его обслуживает, чем хорошего уборщика. При этом технологические прорывы происходят.

«Развитие связи поменяло структуру всей инженерной сферы, потому что сейчас всё строится на показаниях датчиков, — продолжил эксперт. — Я знаю, где какая наша техника с какой скоростью едет, сколько потребляет электричества, бензина. Это очень помогает в анализе и планировании работы».

Сантехника не заменит ничто, уверен эксперт, и зарплата таких специалистов будет расти. Экипировка сантехника требует серьезных затрат, и современная техника — часть привлекательности работы.

«И наша техника, инструменты, оборудование, мобильные посты — это отчасти то, чем мы привлекаем и мотивируем людей, — продолжил он. — Сейчас на каждое действие уже разработаны приборы и инструменты, которые облегчают это действие в десятки раз, и располагать ими — большой плюс для работодателя».

Анастасия Гайдар рассказала о системе контроля «Бруно» в клининге: «Пару лет назад везде внедрили систему контроля, когда на каждом этапе нужно снимать QR-коды, подтверждая сделанную работу. У нас она стоит просто везде. Но это помогает и нам, если к клинингу возникают вопросы. Из роботизированной замены пока придуманы только роботы-мойщики стекол, а в серьезной автоматизации пока все равно нужен человек, который будет стоять рядом с автоматикой и управлять ею».

Наталья Егорова автоматизировала все возможные процессы, но предостерегает: «Важно помнить, что ИИ будет хорошо работать только тогда, когда сверху стоит человек, который контролирует его работу. Проблема искусственного интеллекта в том, что интеллекта там нет — это всё автоматизированные, рутинные, повторяющиеся процессы».

По ее словам, людям приходится адаптироваться к работе с ИИ, а собственникам бизнеса — обучаться самим, чтобы последовательно внедрять технологии среди сотрудников.